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¿Cuánto tiempo dedicas a la gente que más quieres?

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Eric Mottard
Os necesitamos para ser un sector más sostenible ¿Cuál es el trabajo del convention bureau? Por qué los eventos son una joya para los destinos… y cómo explicarlo
Espero que mucho… pero si miras los organigramas de las grandes empresas, parece que no tanto. Hemos organizado recientemente encuentros con responsables de la gestión de los eventos en grandes empresas (event managers), y hemos podido comprobar la extrema carga de eventos que tienen muchos, llegando en algunos casos a 100 eventos al año por event manager. No es la norma, pero pasa, y solo nos lleva a una pregunta: ¿qué nivel de cariño puedes dedicar a un evento si haces 100 en el año (o incluso 50)? Tener profesionales preparados, con tiempo para pensar, tendría que ser una decisión evidente para las empresas cuando dimensionan este departamento que se encarga, simplemente, de cuidar, comunicar, motivar, escuchar, entender… a los colectivos más importantes para la empresa.

Algunos movimientos recientes de “outsourcing”. No son muchos y están generalmente limitados al sector salud, donde muchos eventos tienden a ser reuniones o participación en un congreso, donde la logística pesa mucho y la estrategia, la creatividad, pesan menos. En estos ejemplos de externalización extrema, empresas que tenían un departamento de eventos lo han sustituido por un coordinador único de eventos, que gestiona con agencias externas cientos de eventos. Un laboratorio pasó así, hace un año, de 6 personas en eventos, a una persona única, para “gestionar” cientos de eventos al año. Una decisión que supone más o menos suprimir la estrategia de eventos, el entendimiento por la empresa de cómo quiere interactuar con sus públicos, cómo su posicionamiento se convierte en experiencia. No podemos hablar de tendencia, pero sí, algunos ejemplos que preocupan.

Los públicos y momentos más importantes. ¿Qué es un evento? Puede verse como un momento logístico (pongo a x personas en una sala, les doy de comer, les transmito unos mensajes…) o puede verse como algo estratégico. “Permito cuidar las relaciones de la empresa con sus stakeholders más importantes (plantilla, comerciales, accionistas, grandes clientes, distribuidores, prensa…): hacer que nos quieran, que entiendan nuestros valores y posicionamiento, que quieran trabajar con nosotros, que les entendamos mejor”. Si ves los eventos así, como un momento realmente importante, entonces quieres que se conciban entendiendo exactamente tu cultura, posicionamiento, códigos de comunicación. Si ves los eventos así, no quieres despachar un briefing por email a agencias externas. Quieres tener tiempo de sentarte con ellas, explicarles, pasar tiempo en concebir la experiencia. Y esto requiere equipo interno.

Si no hay tiempo, la logística se hará… pero no la estrategia. Una empresa puede encargar un montón de eventos a una persona, si reduce la organización a rellenar una plantilla de briefing (cuánta gente, ciudad, fecha, formato de las presentaciones…) que se envía a una agencia externa. Es un trabajo intenso, pero el evento sigue adelante. Que funcione la logística no es negociable: aunque tengas muy poco tiempo que dedicar a tus eventos, sí que asegurarás que tu evento tenga comida, buses, y una pantalla. Una persona muy saturada de trabajo conseguirá poner en sus briefings estos elementos logísticos, y lo que quitará será la estrategia. Se hará un evento que cumple la logística pero que no emociona, que no sorprende, que no se trabaja antes ni después.

Entonces… ¿qué te perderás?

Si el event manager no tiene tiempo, su evento saldrá… pero se perderán dimensiones muy cualitativas, que permiten maximizar el impacto de comunicación, de relación, de motivación… Os damos cuatro ejemplos (¡pero hay más!)

  • El briefing inteligente, el diagnóstico. Un briefing no se envía por email, sino que supone un intercambio, preguntas y respuestas, un entendimiento de los objetivos, del público, del adn de la marca que queremos hacer vivir… Einstein decía que, si le das una hora para solucionar un problema complejo, dedicará 55 minutos a entender el problema (es el briefing) y 5 a solucionarlo. El briefing es esto: algo mucho más importante que la fase de creatividad, es la parte que permite estrategia y relevancia.
  • La estrategia de datos. Un evento puede ser una herramienta de market intelligence espectacular: permite captar datos (en registro, en el evento, en el post), ver qué interesa a cada uno, dónde hacen click en la invitación, qué sesiones han visto, qué les ha convencido, qué próximos contactos quieren.
  • El pre- y post-. Si el event manager no tiene tiempo, olvida el post y se meterá en su próximo evento en seguida. El post- es un momento clave para asegurar que se hayan cumplido los objetivos.
  • El trabajo en la experiencia del asistente. Cómo damos la bienvenida, cómo le sorprendemos, qué tipo de servicio le ofrecemos, qué interacciones provocamos. Si el evento es una herramienta de marketing relacional, tienes que pasar tiempo pensando e incluso personalizando esta experiencia.

Los event managers a menudo tienen 8 brazos y consiguen realizar un trabajo increíble. Pero si las empresas no les dan tiempo y recursos, harán eventos logísticos. Y si un evento supone cuidar a / comunicar con / crear relaciones con tus públicos más importantes, ¿quizás no es una idea tonta trabajarlos bien?

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