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Las claves de la experiencia del cliente: entrevista con el presidente de DEC

Las claves de la experiencia del cliente: entrevista con el presidente de DEC

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Eric Mottard
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Experiencia del cliente o customer experience, un concepto muy repetido en marketing que habitualmente confundimos e infravaloramos, pero que se ha convertido en el principal diferenciador competitivo. Jorge Martínez-Arroyo, Presidente de DEC (Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente) y Socio Fundador de Panoramix Ventures, nos lo define y nos deja las claves para llevar a cabo una buena gestión de la experiencia del cliente. Sin hacer spoiler de esta gran entrevista, nos dice que: la experiencia tiene que ser coherente en el tiempo pero tambien debe tener sus picos para ser memorables y ahí los eventos juegan su papel.  Por Eric Mottard

El concepto de CX (customer experience) es a menudo malentendido o percibido de manera parcial, ¿nos lo defines?

Efectivamente, este es un riesgo frecuente. De hecho, cuando lanzamos la asociación, en el mundo del contact center, se utilizaba mucho el concepto de experiencia y empezaron a acuñarlo como un concepto propio de este sector. La experiencia del cliente es clave en este mundo, pero va mucho más allá: la experiencia es el conjunto de percepciones que tiene un consumidor o cliente sobre una marca, y este conjunto viene de sus interacciones (online, en eventos, en contact center, en el canal físico, incluso recomendaciones de sus amigos, etc.). Todo esto conforma la experiencia y ninguno de nosotros es dueño de la experiencia. Intentamos desde la asociación tener una visión global, así que creamos un framework donde cabe todo el mundo. El cliente es dueño de cómo percibe las cosas, y todas estas disciplinas y canales contribuyen a esta percepción. Cada canal aporta algo en concreto, por ejemplo los eventos son un componente especialmente experiencial, orientado a una vivencia impactante.

Fotografía de Jorge Martínez-Arroyo, Presidente de DEC y Socio Fundador de Panoramix Ventures

 

¿Hay, o tiene que haber en las empresas un profesional que centraliza este concepto?

Paradójicamente, las mejores empresas de experiencia del cliente no tienen un director o departamento dedicado a ello, sino que este concepto está en todos los departamentos. Está en el ADN de los empleados, no hace falta explicar este concepto, explicar que cada una de sus acciones e interacciones contribuye a crear una mayor vinculación con la marca, porque lo entienden y lo viven. Inditex no tiene una persona dedicada a esto, Starbucks tampoco, Amazon tampoco. En todos estos casos, el fundador lo inculca desde siempre, lo requiere en todos los procesos.

Luego hay simbología: Amazon tiene en sus reuniones una silla vacía que representa el cliente; en Mercadona lo llaman “el jefe” y siempre preguntan “¿qué dice el jefe?”. Se vive tanto que no hace falta que alguien coordine este concepto, que homogeneice todo. Pero esto se limita a muy pocas empresas. En las otras, hace falta ayuda, frameworks, una figura que centraliza y homogeneiza las acciones, un director de orquesta que asegure que lo que la empresa quiera transmitir se viva en todas las interacciones, productos, proyectos… Si no, es muy fácil que varios representantes de la empresa transmitan (con toda la buena voluntad) experiencias y sensaciones diferentes. El cliente acaba perdido y sin imagen clara de la empresa.

Por ello, cada vez más empresas tienen un chief experience office o chief consumer officer. Es interesante que esta figura esté muy cerca del CEO, en el comité de dirección para asegurar que llegue a las diferentes partes de la organización. Cualquier proyecto, de alguna forma, tiene un impacto en el customer experience.

Además, creo que habría que pasar parte del presupuesto del marketing al tema de experiencia para ser coherente entre “quién digo que soy” y “qué ofrezco”.

Cuando buscas información sobre CX, parece ser un tema percibido como muy digital, muy orientado a sistemas fluidos más que a emoción…

Tiene que ser más completo que esto. La experiencia del cliente tiene parte de arte y parte de ciencia. Hay cada vez más ciencia (herramientas, metodologías, tecnologías) que permite que la experiencia sea eficaz y fluida, pero el arte es imprescindible. No sirve de nada traerme un crack en informática pero que no piense en el cliente. Si buscas solo un perfil digital, es que estás buscando resultados a corto plazo, campañas online que funcionen, definiendo un journey más eficiente de captación y conversión en la web. Me aportará resultados a corto plazo, pero si el cliente, cuando consume el producto (por ejemplo yendo al hotel) no siente una experiencia convincente, no habrá valido de mucho. La parte digital, hay que tenerla, pero no deja de ser una parte del conjunto. Tienes también que saber hablar el idioma de los diferentes departamentos y entenderles. La especialización digital es condición necesaria pero no suficiente.

¿No será cada vez más diferenciarte en la fluidez y eficacia? ¿Todas las webs acabarán siendo “perfectamente fluidas pero sin personalidad”? ¿Hay un riesgo de comoditización?

Absolutamente, pero esto no es hacer bien el trabajo. Estoy trabajando en el concepto de “humanTech”, que busca que la tecnología facilite este toque humano, no lo sustituya. Lo que venimos haciendo en los últimos 30 años es pasar a los clientes la carga del trabajo (entrando sus datos, buscando la información, siendo su propio cajero…). La clave ahora es retomar el componente humano. Las personas no quieren solo eficiencia, quieren el factor humano y son capaces de ir a otra empresa para ello. Un ejemplo es Amazon, que es muy tecnológica, pero también genera confianza y un trato cercano, incluso humano, para ayudarte cuando lo necesitas. Si te centras en hacer un streamline del proceso, pierdes diferenciación, y el cliente va a precio (más aún porque en digital, comparar precios es muy fácil).

La ayuda humana siempre ha sido un lujo… ¿más hoy que nunca?

La tendencia a la humanización es total, y con el tema covid, esta tendencia se ha reforzado. Hay varias maneras de tratarlo. Por ejemplo, Liberty te dice que cuando llamas, no llegas a un sistema automático sino que hablas con un humano. Pero esto no es escalable, tiene su coste y solo es sostenible si pasas el sobrecoste al cliente.

Otras empresas como BBVA invierten en nuevas tecnologías, por ej con biometría para facilitar el control de acceso, el análisis de comportamientos para ayudar al cliente a encontrar respuestas, análisis del tono de voz para identificar satisfacción o no y asignar el agente idóneo del contact center, affective computing para entender las emociones del cliente, etc. Y centran así la interacción humana en aportar un valor más puramente humano, de cercanía o de solución de problemas más propios del cliente. El primero, salvo en marcas de lujo, será complicado por su coste y complejidad. La clave es utilizar la tecnología para facilitar, y aportar el factor humano de forma más inteligente, no sistemática.

¿No hay un riesgo de limitarse a que todo funcione bien, más que ser memorables, de centrarse en la fluidez de procesos?

Cuidado, hay factores “higiénicos” que es imprescindible cubrir bien. Las interacciones tienen que funcionar, hay que evitar las esperas, los problemas. Tienes que hacer las cosas “lean”, “effortless” para el cliente, sin duda, pero no es suficiente; te ayuda a evitar los abandonos, pero no tanto a fidelizar. Por ello, tienes que ofrecer momentos sorprendentes, detalles, emoción… y allí podrás crear la diferencia y fidelizar. Son herramientas que requieren un aprendizaje continuo.

¿No están muchas empresas todavía muy verdes a la hora de combinar esta fluidez / eficiencia, con momentos memorables?

Algunas empresas hablan… pero hacen poco (les cuesta “walk the talk” para utilizar una expresión anglosajona). Buscan detalles poco relevantes de su oferta y lo presentan como algo transformador, o hacen algo puntual y consideran que con esto lo tienen cubierto. Pero hoy muchas marcas hacen cosas maravillosas, como Hyundai, Toyota, Lexus, donde la experiencia de ir a comprar un coche está muy cuidada. Otro ejemplo en automoción es el mundo de los talleres, que solía ser una experiencia mala, con trato mejorable, engaños a veces. Ha habido una mejora muy sustancial. En hoteles también se ha trabajado muy bien este tema.

Hoy hacemos un informe anual, en colaboración con Bain, sobre la madurez de la experiencia de cliente en España, midiendo el NPS (Net Promoter Score) Vemos cómo están las diferentes empresas, y cómo está cada sector. Por ejemplo, la banca puntúa bastante mal, pero empresas como ING u OpenBank destacan; telco tiene puntuación baja, pero se salvan un PepePhone o un Yoigo. En turismo, tenemos puntuaciones muy buenas en empresas como Paradores, Meliá, Barceló que hacen cosas muy buenas desde hace años con experience managers en los hoteles; han implementado experiencias bastante completas.

Es especialmente importante pensar en un planteamiento global: por ejemplo me llamó una eléctrica “no para vender, solo para saludar y decir que están a mi disposición si necesito ayuda”, pero cuando les pregunté algo, ¡me orientaron a un 902! Hace falta coherencia.

¿No se tiende a buscar también experiencias excepcionales, virales y presentarlas como “la experiencia de la marca” cuando son obviamente excepcionales, más acciones de comunicación que un replanteamiento de la experiencia?

Sí, el problema es la incoherencia entre un momento excepcional y el día a día. Por ejemplo Iberia hizo una acción espectacular con españoles que iban a la Maratón de Nueva York: un comandante que corría maratones les habló “como runner”, se tomaron fotos, se pusieron en redes… Una acción muy inteligente, pero ¿qué me dice esto de la experiencia de cada día? Es como en relaciones amorosas, si soy perfecto en la noche de la seducción pero impresentable en la vida diaria. Algunas compañías como Emirates te hacen sentir de una cierta forma todo el año, tanto que si un día hacen una experiencia excepcional, será coherente.

¿Cualquier incoherencia es una mancha que se nota mucho?

Sí, aunque hay que notar que si te has portado siempre bien con los clientes de forma coherente, si lo reconoces y tomas pasos para solucionarlo, la capacidad de perdón de tus clientes es enorme. Como con una persona, al final.

¿Cómo ves los eventos dentro de la CX?

El evento puede ser un punto esencial de la experiencia global. En los contactos diarios, transaccionales y sencillos, no siempre puedo transmitir mis valores, diferenciarme, emocionar. Los eventos son un sitio donde tengo el tiempo, el contexto, y los formatos de experiencia que sí permiten conseguirlo, permiten emocionar, ser memorable.

Además, existe la teoría del “peak and last”, que dice que la experiencia tiene que ser coherente en el tiempo pero también tener su picos, importante para ser memorables y comunicables. En una cena es poco probable que hable de mi experiencia en un trámite con Endesa, pero puedo comentar la experiencia que he tenido en un evento, lo que me han ofrecido, lo que me han hecho sentir. El mundo de los eventos aportará más valor y será más relevante en las estrategias de las empresas.

De hecho, en DEC hemos siempre intentado hacer eventos muy profesionales, bien realizados, donde traemos speakers de alto nivel, internacionales. Pues vemos que el congreso es de las cosas que los socios más valoran; provoca un sentido de pertenencia incomparable. Es sin duda un “peak” dentro de su relación con la asociación. De hecho, en unas pocas semanas, concretamente el 5 de octubre, celebraremos el VIII Congreso DEC, bajo el título Unidos por la Experiencia. Todos los interesados podrán seguir este evento a través del siguiente link: https://asociaciondec.org/eventos/congreso/congreso-2021/

Fotografía de su congreso de 2019

La experiencia se alimenta mucho de recoger datos y conocimiento en cada punto. Pero esta cultura es a menudo limitada en eventos…

Es una lástima; es algo esencial. La posibilidad de captar inteligencia en un evento, sea online o presencial, es un valor clave de los eventos pero es verdad que se sigue a menudo simplemente el número de usuarios y sus valoraciones. Hay que entender la experiencia que ha tenido cada uno, las interacciones, sus dudas… y llevar todo esto al CRM para sacar inteligencia. Los eventos, especialmente si hay patrocinio, tendrán que aportar esta inteligencia, hacer que los leads que aportas a un patrocinador un lead cualificado y relevante. Afortunadamente ya hay herramientas como VIDIV que te permiten la integración de una forma muy sencilla.

Un evento son muchas interacciones, ¿los organizadores tendrían que integrar la ciencia de la experiencia del cliente en todas (comunicación, inscripciones, llegada, etc.)?

Es imprescindible ir más allá de la escaleta, definir todo el journey desde el primer contacto (la invitación) hasta el post, y tomar esto con metodologías de customer experience: pensar en todos los touch points, lo que puede pasar, las casuísticas y cómo facilito la vida del invitado, cómo le ayudo, cómo le aporto información, cómo me adapto a su peculiaridad.

Luego, otra forma de ver la complementariedad es que el evento es parte de un todo, así que el evento se tiene que enmarcar como parte de la customer experience completa, de forma coherente, alimentándose de otras interacciones y a su vez alimentando otras. Si hace esto, será más coherente.

El human centric es una tendencia de fondo. ¿Se buscan cada vez más expertos en el ser humano, perfiles más de ciencias sociales y humanas?

Sí, tenemos que buscar el equilibrio entre ciencia y arte, de un lado expertos en datos, sistemas, procesos… y de otro lado perfiles más humanos, psicológicos, antropólogos, creativos. Las empresas podrán elegir qué perfiles tienen de forma interna y cuáles externalizan. Es otro punto que apunta a la necesidad de diversidad en las empresas.

Hoy está de moda los datos, y se integra la disciplina de data analytics por ejemplo, pero si lo piensas, los datos los utilizarás para interactuar con un humano que siente, tiene emociones y busca una vinculación. Sin la parte humana, no haces click y por tanto no eres memorable y cuando el cliente tome la decisión no estarás en su cerebro reptiliano y por tanto no se acordará de ti.

¿Cómo se miden estos programas de CX?

Antes se medía la satisfacción, pero tenía un problema, suponía muy poco compromiso del cliente: un cliente aunque satisfecho, se puede ir si hay otra oferta mejor o más barata. Luego está el NPS, que es más exigente, midiendo la voluntad del cliente de recomendar. Luego está el BAI, más ácido aún puesto que mide “¿has recomendado en los últimos 6 meses?”.

Sin entrar mucho en metodología, hay un NPS de marca y otro de proceso. Tienes métricas específicamente para empleados. Así que un único indicador puede ser demasiado limitado, además del hecho de que una persona se puede focalizar en este indicador y hacer trampas, por ejemplo pidiendo al cliente que puntúe bien. Hay que combinar varios indicadores según tus objetivos estratégicos o tus necesidades del momento, según si quieres retener, o aumentar la recomendación… Pero es muy importante tener una reacción rápida si ves un problema en un indicador.

Exploraremos también este concepto de la experiencia del cliente o customer experience  en el Experiencial Summit (eXs), gran conferencia-expo dedicada a la experiencia. ¿Quieres que te informemos, o incluso aportar tus ideas, sugerencias, a este evento? exs@eventoplus.com.

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